С каждым годом все больше финансовых организаций в России встают на путь развития дистанционных каналов обслуживания, делают ставки на новые продукты и сервисы и инновации в формате обслуживания клиентов.
Более того, за последние пять лет на рынке появилось немало новых участников, изначально выстраивающих взаимоотношения с клиентами с использованием инновационных технологий и подхода — почти полный переход на дистанционное взаимодействие с клиентом, коммуникацию через социальные сети, внедрение чатов для общения с сотрудниками компании, неформальное общение и многое другое. Многие инновации заимствуются у игроков с зарубежных рынков, некоторые российские разработки являются уникальными в мировой практике, но вне зависимости от источника происхождения идеи продукта, услуги, модели организации работы или коммуникации основным вопросом, который встает перед организацией, является эффективность результата их внедрения.
Как в российской, так и в зарубежной практике есть множество примеров, когда подобные инновации становились одним из важных драйверов роста клиентской базы, уровня лояльности текущих клиентов и, как следствие, доходов компании. Но немало и примеров обратного, когда внедрение не имеющей аналогов практики, которая позволяла клиентам кредитно-финансовой организации получить многочисленные преимущества, оказывалось провальным. В финансовой отрасли в целом и в банковском и страховом секторах в частности подобный риск в некоторой степени выше, чем в любой другой. В отличие от компаний, работающих в сфере производства реальных и виртуальных товаров или розничной торговли, страховщики и банки воспринимаются как достаточно консервативные организации. Рутина, постоянство и образ «серьезной структуры» с устоявшимися и предсказуемыми принципами работы нередко являются фундаментом, на котором выстраивается доверие клиентов. С учетом того факта, что ни одно изменение не проходит безболезненно, неудивительно, что многие инновации отвергаются потребителями.
Достаточно вспомнить множество закрытых или существующих, но неэффективных банковских программ лояльности, призванных стимулировать безналичные платежи, которые не вызывали у потребителей интереса в связи с высоким уровнем сложности расчета начисления бонусных баллов или условий получения поощрения, — клиенты финансовых организаций не могли определить, какое вознаграждение они могут получить и как его можно использовать. Подобные проблемы на разных этапах развития сервиса возникали у многих крупных банков в США и Европе, в том числе у таких крупных игроков как Ситибанк или Барклайс Банк.
Впрочем, не только крупные финансовые институты с традиционной моделью обслуживания клиентов сталкиваются с трудностями при внедрении инноваций. С проблемами при продвижении инновационных продуктов столкнулись даже такие компании как Google и Square. Платежи с помощью таких кошельков в розничных магазинах оцениваются потребителями как слишком медленные в сравнении с транзакциями, осуществляемыми посредством банковских карт. Согласно исследованию Verifone и Wakefield Research, результаты которого были опубликованы в январе 2015 году, в розничных магазинах США лишь приблизительно в 4% случаев потребители расплачиваются с помощью мобильных кошельков.
В связи с тем что нередко процесс реализации нововведения или вывода продукта на рынок является затратным, а результат, в отсутствии примеров аналогичного опыта на рынке, слабо предсказуемым, прогнозирование в случае с инновациями нередко воспринимается как гадание на кофейной гуще. Не стоит и говорить о том, сколько проектов не прошли так называемую «проверку сомнениями» на стадии принятия решения о внедрении и так и не стали доступны потребителям. Успешность любой инновации определяется множеством факторов — продуманностью финансового плана и его соответствия экономическим реалиям, качеством организации процесса продаж и маркетинговой активностью при информировании потребителей. Тем не менее, когда потребители уже знают о продукте или сервисе, вероятность того, что они воспользуются ими, определяется тем, соответствуют ли они финансовым привычкам пользователей и их представлениям о безопасности, удобстве и простоте.
Например, согласно всероссийскому исследованию НАФИ, проведенному среди текущих и потенциальных потребителей финансовых услуг, чуть менее половины россиян осведомлены о дистанционных каналах банковского обслуживания (хорошо знают, что такое мобильный или интернет-банк, и могут ими пользоваться 48% опрошенных), около трети — об электронных платежных средствах (33%). В то же время первыми пользуется менее пятой части населения (18%), вторыми — менее 10%. При этом 11% в последнюю очередь воспользуются мобильным приложением для совершения платежа или перевода, если возникнет такая необходимость, 22% — электронным кошельком. Обратная ситуация с традиционными каналами обслуживания, предполагающими наличие сотрудника банка или партнерской организации (салона связи, почты и других). К таким каналам при потребности совершить платеж в первую очередь обратится более половины населения, а доля их регулярных пользователей составляет от 64% до 75% населения. При этом дистанционные сервисы считаются потребителями наиболее удобными (так думает более 40% россиян), но наименее надежными из всех существующих. В противоположность традиционным каналам, чья надежность не подлежит сомнению среди потребителей, но уровень удобства благодаря наличию очередей, расположению и низкой скорости оплаты оценивается гораздо ниже.
То есть, даже понимая, что различные мобильные приложения, веб-интерфейсы и банковские интернет-сервисы гораздо удобнее и быстрее, потребители предпочитают обращаться к тем каналам, где они могут взаимодействовать с человеком, даже если это предполагает большие временные и подчас денежные затраты. При таком широко распространенном «культе наличности» (по данным НАФИ, 50% россиян никогда не пользовались безналичными способами совершения финансовых операций, регулярно ими пользуется только 12% потребителей) и надежности у сервисов дистанционного обслуживания, казалось бы, нет шансов стать главным каналом коммуникации и совершения платежей для основной части населения. Особенно с учетом того факта, что удовлетворенность инфраструктурой, необходимой для пользования такими каналами (мобильной и интернет-связью), в среднем по стране ниже, чем, например, удовлетворенность наличием банковских отделений.
Однако подобное отношение и восприятие большей части инновационных сервисов и продуктов как ненадежных или недоступных является лишь свидетельством того, что они лежат, по сути, вне круга финансовых привычек потребителей и многие из них заставляют пользователей тратить слишком много усилий для их освоения. Самым серьезным барьером к пользованию любыми подобными услугами почти для трети населения является отсутствие навыков пользования, что, в свою очередь, исключает формирование доверия к ним. Наиболее успешные инновации на рынке всегда отвечали трем основным критериям: процесс пользования ими был максимально простым и быстрым, подчас включал элемент игры, обучение также не занимало много времени, и, самое главное, — они становились частью уже существующих привычек потребителей.
Одним из примеров таких технологий могут служить сервисы некоторых американских банков, призванные отучить потребителей от чековых книжек и заодно повысить уровень пользования мобильным банкингом. Сервисы представляют собой виртуальную чековую книжку, что позволяет клиентам банков, с одной стороны, совершать все операции в привычном формате, с другой — пользоваться преимуществами дистанционных форматов коммуникации. Не менее интересным примером может служить сервис для совершения спонтанных сбережений, созданный для приучения клиентов банка к накоплениям. Сервис Shake n'save банка Emirates NBD предоставляет клиентам возможность отчислять случайные суммы на накопительный счет, встряхивая телефон. Элемент игры делает процесс накоплений простым и нескучным, что повышает и привлекательность процесса, и лояльность клиентов к финансовой организации.
Основными трендами, которые определяют успешность инноваций, являются ориентация на скорость, простоту в использовании и легкость в получении. Инновационные сервисы и новые продукты, прошедшие «проверку на прочность» по этим критериям, почти наверняка станут успешными на рынке, особенно если их создание является для финансовой организацией не целью, а лишь средством для собственного роста и развития.
